Vous n'avez pas recruté le mauvais commercial...

 ...Vous avez recruté le bon commercial pour un rôle que personne n'avait écrit. 

La séquence que tout le monde connaît

Il y a une séquence que beaucoup de dirigeants connaissent par cœur, même s'ils préféreraient l'oublier.

Un poste commercial s'ouvre. Par départ, par croissance, par lassitude d'un marché qui ne progresse plus comme avant. On rédige une offre d'emploi. On reçoit des CV. On reçoit des candidats. On choisit le plus solide — celui qui correspond le mieux au profil imaginé. On l'intègre. On attend les résultats. Et quelques mois plus tard, quelque chose cloche. Les tensions s'installent. La séparation finit par s'imposer.

Puis on recommence.

Ce qui est frappant dans cette boucle, ce n'est pas qu'elle existe. C'est qu'elle se répète — avec des profils différents, dans des secteurs différents, chez des dirigeants pourtant expérimentés — sans que personne ne s'interroge sérieusement sur ce qui, dans le système lui-même, produit invariablement le même résultat.

Ce dirigeant industriel que j'ai croisé récemment avait recruté trois commerciaux en quatre ans. Trois profils différents. Trois échecs de même nature. Sa conclusion, chaque fois, était la même : le profil n'était pas adapté.

Il avait raison sur le résultat.

Le coupable désigné

La réponse habituelle est connue : le marché de l'emploi manque de bons commerciaux. Les profils sont rares. Les candidats ont des prétentions salariales déconnectées de la réalité des PME. Les bons partent vers les grands groupes.

Cette explication est partiellement vraie.

Elle est surtout très commode.

Elle désigne un coupable extérieur — le marché, les candidats, la conjoncture — et exonère la direction de toute remise en question. Or les données françaises racontent une histoire un peu différente.

Le baromètre BPIFrance / Rexecode de 2023, réalisé auprès de 5 000 entreprises, indique que parmi les PME en difficulté de recrutement, l'inadéquation des profils au poste est citée au même niveau que la rareté des candidats comme cause structurelle. Face à ces difficultés, 60 % des entreprises modifient leur méthode de recherche. Elles s'inscrivent sur de nouvelles plateformes, élargissent leur zone géographique, font appel à des cabinets.

Source : BPIFrance Le Lab / Rexecode — Baromètre PME 2023

Ce qu'elles ne modifient pas : la définition du rôle. Ni les conditions dans lesquelles ce rôle devra être exercé.

Chercher mieux le même profil introuvable n'est pas une solution. C'est la même erreur, mieux organisée.

Ce que la DARES mesure sans le dire

La Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques publie régulièrement des données sur les mouvements de main-d'œuvre. L'une d'elles mérite une lecture attentive.

36,1 % des CDI sont rompus avant leur premier anniversaire. Le deuxième motif de rupture n'est pas la démission du salarié. C'est la fin de période d'essai à l'initiative de l'employeur.

Source : DARES — Ministère du Travail

Autrement dit : l'entreprise recrute, observe le candidat en situation réelle, et décide elle-même que ça ne fonctionne pas.

Dans la lecture habituelle, ce chiffre confirme que le candidat était le mauvais. Dans une lecture plus rigoureuse, il pose une autre question : qu'est-ce que l'entreprise a découvert pendant la période d'essai qu'elle n'avait pas vu venir ? Et pourquoi ne l'avait-elle pas vu venir ?

La réponse tient souvent dans un document rédigé vite, relu rarement, et traité comme une formalité : la fiche de poste.

La fiche de poste comme symptôme

Dans la plupart des PME, la fiche de poste décrit des tâches : prospecter, relancer, présenter les offres, négocier, closer. Elle fixe des objectifs chiffrés. Elle liste des compétences souhaitées — généralement formulées comme une accumulation de qualités que peu d'individus réunissent naturellement.

Ce qu'elle ne décrit presque jamais : le rôle réel que le commercial est censé jouer dans la décision d'achat de ses futurs clients. La place qu'il occupera dans la perception que ces clients ont déjà construite de l'entreprise avant même de le rencontrer. Ce que la société aura préparé — ou pas — pour que sa prise de poste ait des chances de produire des résultats.

Or une part considérable de la décision d'achat en B2B est déjà construite avant le premier contact commercial. Si ce terrain n'a pas été préparé — si la réputation est floue, si les contenus sont absents, si le discours de marque est incohérent — le commercial arrive dans un environnement qui travaille contre lui.

Il doit alors compenser seul ce que la société n'a pas construit collectivement.

Aucun profil commercial, aussi solide soit-il, ne peut durablement tenir ce rôle. Ce n'est pas une question de talent individuel. C'est une question de système.

Le mouton à cinq pattes

Il existe une figure que beaucoup de dirigeants cherchent sans jamais la trouver.

Autonome et structuré. Excellent chasseur et fidélisateur hors pair. Fort techniquement, impeccable en négociation. Capable de porter un discours complexe et d'adapter sa posture à chaque interlocuteur. Proactif sans qu'on lui demande. Discipliné sans qu'on le surveille.

Ce profil fait l'objet de fiches de poste qui ressemblent davantage à des lettres au Père Noël qu'à un outil de recrutement.

Et lorsque le candidat retenu ne coche pas toutes les cases — ce qui arrive systématiquement —, la conclusion tombe : mauvais choix, mauvais marché.

Les deux conclusions sont fausses. Ou plutôt : elles posent la mauvaise question.

La vraie question n'est pas « ce profil existe-t-il ? »

C'est : « quelles qualités notre entreprise est-elle réellement en mesure de valoriser — et lesquelles peut-elle construire par la formation ? »

Le mouton à cinq pattes n'existe pas. Mais il peut être créé, à condition de recruter sur le rôle réel que la société peut offrir, puis de former précisément sur les manques identifiés lors du recrutement. Non pas une formation générique sur la vente. Mais un programme construit à partir du diagnostic individuel réalisé pendant le processus de sélection.

Un candidat solide sur la relation client mais fragile en prospection téléphonique peut devenir excellent — à condition que la société ait structuré ses outils d'aide à la vente et que la formation cible spécifiquement cette compétence. Un candidat fort techniquement mais peu à l'aise en négociation peut progresser, si l'accompagnement est conçu pour ça, pas pour lui réexpliquer des fondamentaux qu'il maîtrise déjà.

C'est un changement de paradigme complet.

On ne recrute plus le profil idéal. On recrute le profil le plus adapté au rôle défini, et on construit ce qui manque.

Ce que la société doit résoudre avant de recruter

Il existe une séquence logique que peu d'entreprises respectent. Elle commence non pas par la rédaction d'une offre d'emploi, mais par une question fondamentale : quel est le rôle précis que ce commercial doit jouer dans notre système de création d'envie d'acheter ?

Cette question n'est pas rhétorique. Elle implique d'analyser ce que le client perçoit de l'entreprise avant d'avoir rencontré le commercial. Parce qu'une part considérable de la décision d'achat en B2B est déjà construite à ce stade — forgée par la réputation, les contenus publiés, les avis collectés, la cohérence du discours de marque.

Si cette perception est floue, négative ou tout simplement absente, le commercial arrive dans un terrain hostile. Il doit compenser, convaincre depuis zéro, porter seul le poids d'une image que la société n'a pas construite.

La deuxième question est celle du rôle précis attendu. Prospecter de nouveaux marchés ? Fidéliser et développer un portefeuille existant ? Porter un discours technique complexe ? Construire la confiance sur des cycles de décision longs ? Chacun de ces rôles requiert des compétences différentes, une posture différente, et un dispositif interne différent en soutien. Les confondre dans une même fiche de poste, c'est recruter sans boussole.

La troisième question porte sur ce que l'entreprise est prête à investir dans la construction du profil recruté. Car le commercial adapté — celui dont le profil correspond au rôle défini et dont les manques peuvent être comblés par une formation ciblée — est accessible. À condition que l'entreprise ait construit cette capacité à identifier ces manques lors du recrutement, et à y répondre ensuite par un programme de développement individualisé.

C'est précisément ce que ne font pas la majorité des PME françaises. Face aux difficultés de recrutement, 60 % modifient leur méthode de recherche. Elles ne modifient pas la définition du rôle.

Deux questions avant d'écrire la prochaine offre d'emploi

Les entreprises qui recrutent bien leurs commerciaux ne sont pas celles qui accèdent à de meilleurs candidats. Ce sont celles qui ont fait, avant le recrutement, un travail que la plupart n'ont jamais réalisé.

Première question.
Ce que mon prochain commercial va trouver en arrivant — en termes de positionnement de l'entreprise, de contenu disponible, de notoriété construite, de perception chez les prospects — lui permettra-t-il d'exercer son rôle dans de bonnes conditions ? Ou lui demandera-t-on d'être simultanément le porteur du message, le constructeur de la confiance et le producteur de résultats, dans une structure qui n'a pas préparé ce terrain ?

Deuxième question.
Ai-je défini ce rôle avec suffisamment de précision pour savoir quel profil je cherche, et pour identifier, lors du recrutement, les compétences qui feront la différence entre succès et échec ? Suis-je en mesure d'évaluer en situation réelle ce que le candidat sait faire — pas seulement ce qu'il dit avoir fait ?

Ces deux questions n'ont pas de réponse universelle. Elles dépendent du marché, du stade de développement de l'entreprise, de la maturité de son appareil commercial.

Mais ce sont les seules qui permettent de sortir de la boucle dans laquelle nombre de dirigeants se retrouvent enfermés : recruter, espérer, constater, recommencer.

Le prochain commercial ne sera pas meilleur que les précédents si les conditions dans lesquelles il est appelé à performer n'ont pas changé.

Ce n'est pas une question de chance.
C'est une question de méthode.