Avertissement : ce qui suit n'est pas un article de conseils propres et bien rangés. C'est une confession. Certains passages vont me faire passer pour un mauvais recruteur. Mais si je ne dis pas la vérité, à quoi ça sert ?
Depuis 1998, je recrute des commerciaux. D'abord pour les entreprises dont j'étais le Directeur commercial — des commerciaux terrain, itinérants, sédentaires, pour vendre des jeux vidéo en grande distribution, chez les spécialistes, les indépendants. Des Grands comptes aussi, dont le rôle était de gérer les acheteurs, pas de prospecter. Puis j'ai créé mes propres entreprises. Et là, j'ai commis une série d'erreurs que je vais vous raconter une par une.
Pas pour faire le modeste. Parce que ces erreurs sont exactement celles que font la plupart des dirigeants quand ils recrutent un commercial. Et parce que c'est précisément de ces erreurs qu'est née ma méthode de recrutement Rolewon™
Quand j'ai lancé mes propres structures, j'ai fait une chose très répandue chez les fondateurs : j'ai assuré le commercial moi-même. C'est l'erreur de départ, celle qui conditionne toutes les autres.
Pourquoi ? Parce que faire le commercial soi-même, c'est construire sur du sable. Tout est dans la tête du dirigeant. Les offres changent en fonction des clients rencontrés, parce qu'on est directement décisionnaire. Pas de politique commerciale fixe. Pas de documents standardisés. Des présentations construites sur sa propre personnalité, impossibles à déléguer. Et puis un jour, on décide de recruter. Et on se retrouve à vouloir transmettre quelque chose qui n'a jamais été formalisé.
Résultat : quand j'ai commencé à chercher des commerciaux, il n'y avait rien en place pour leur permettre de vendre.
Premier commercial externe. Junior. Logique comptable : moins cher. Sauf que j'oubliais le reste. Comment un junior peut-il vendre avec des documents qui ne servent qu'à moi ? Comment peut-il négocier sans structure, sans repères, sans règles du jeu ? Il n'avait pas les outils. Il n'avait pas le cadre. Et moi, je pensais que la motivation ferait le reste.
Ça n'a pas fonctionné. Et j'en ai conclu, à tort, que mes produits étaient trop compliqués à vendre si ce n'était pas moi.
Alors j'ai repris la route. Et j'ai monté un réseau de distributeurs.
Bonne idée en apparence. Les distributeurs m'ont rapidement demandé des outils. Je les ai développés. Puis ils en ont voulu d'autres. Des preuves. Des remises plus fortes. Encore des outils. Au fil des demandes, j'ai compris quelque chose de fondamental : toutes ces demandes répondaient à une seule attente, rendre la vente évidente.
J'ai donc arrêté ce réseau avec une certitude : il faut des outils ET des règles fermes. Ceux qui ne s'y adaptent pas ne restent pas.
Le chiffre a commencé à baisser. J'ai senti la pression monter. Faire de la comm' ? Oui, mais comme vous le savez, ça ne ramène pas des clients tout seul. Il faut appeler, relancer, visiter. Et quand vous n'avez pas de réseau fidèle depuis longtemps, il faut beaucoup de temps pour constituer un pool de prospects chauds.
Alors j'ai fait deux erreurs en même temps :
Première erreur : me dire que je devais recruter quelqu'un pour son réseau.
Deuxième erreur : me mettre la pression pour recruter vite.
En un seul recrutement, j'ai eu la démonstration parfaite de ces deux erreurs combinées.
J'ai recruté une personne qui avait un réseau très important dans notre univers. Un seul entretien de 45 minutes. Elle avait parfaitement valorisé ses contacts. J'ai dit oui immédiatement.
Bilan : elle n'a jamais partagé ses contacts. Elle s'est toujours arrangée pour que je ne puisse pas l'accompagner en rendez-vous. Elle a continué à utiliser ses propres outils, jamais ceux de l'entreprise. Ce fichier, c'était sa valeur à elle, pas ses compétences pour vendre mes services. Et je m'en suis rendu compte trop tard.
L'urgence du recrutement m'avait aussi empêché de voir un caractère incompatible avec le reste de mon équipe. En une semaine, j'ai senti le changement de météo. Alerte rouge.
J'ai bien fait une seule chose : renouveler la période d'essai pour y mettre fin au 3ème jour de la seconde. Ne pas l'avoir fait aurait structurellement détruit mon entreprise.
Le coût ? De l'argent, évidemment, une période payée sans entrée de CA, des affaires perdues (j'en suis convaincu), une voiture en leasing sur les bras. Mais le vrai coût était pire.
Une fois la personne partie, mon équipe m'a parlé. Tout le monde avait vu ce que je n'avais pas voulu voir. Mon manque de discernement. Mon aveuglement. Le sentiment d'injustice face aux avantages consentis. Mon image de dirigeant, socle de l'entreprise, s'était fissurée. J'avais perdu la confiance de mes équipes. Et j'ai mis du temps à la récupérer.
Quand vous vendez des jeux vidéo, les CVs arrivent tout seuls. Et moi, qui ne suis pas joueur (je suis entré dans ce secteur pour le marketing et les modes de commercialisation), je me suis dit qu'il fallait des passionnés, des connaisseurs sur le bout des doigts pour argumenter auprès des vendeurs et chefs de rayon.
Erreur. Un passionné n'est pas objectif. Et quand vous êtes éditeur, vous n'avez pas que des AAA à vendre. Vous avez aussi des jeux pas terribles, voire sans potentiel. Mais il faut les vendre. Trouver des solutions pour les mettre en rayon. Comment mes passionnés allaient-ils vendre un jeu de danse avec une chanteuse has-been ?
Impossible.
C'est de là qu'est né l'un des fondements de Rolewon™ : on recrute un commercial pour sa capacité à donner envie d'acheter, pas pour sa connaissance produit. Ça, ça s'apprend. La conviction commerciale, non.
Ces règles ne parlent pas seulement du candidat. Elles parlent aussi de vous, de vos équipes, de vos outils, de vos clients et de votre futur.
Avant toute démarche, posez-vous la vraie question. Est-ce parce que votre chiffre baisse ? Parce que vous n'en pouvez plus ? Parce que vous avez besoin de croître ? La réponse conditionne tout : le profil, le timing, les attentes. Un recrutement de panique n'est jamais un bon recrutement.
Avez-vous des outils commerciaux prêts ? Des CGV claires ? Une organisation qui lui permette de vendre dès le premier mois ? Un commercial sans cadre, c'est un commercial qui navigue à vue. Faites le diagnostic Rolewon™ avant de poster l'annonce. (en fin d'article)
La mayonnaise doit prendre. Un commercial qui arrive dans une équipe qui le rejette, ou dont le profil crée immédiatement de la tension, c'est un échec annoncé. Impliquez vos équipes dans le processus. Leur lecture est souvent plus juste que la vôtre.
Le doute que vous ressentez pendant le processus de recrutement ne disparaît pas une fois le contrat signé. Il s'amplifie. Si quelque chose cloche, un détail, une sensation, une incohérence, n'ignorez pas le signal. Recommencez.
Un réseau, ça ne se transfère pas. Une clientèle personnelle, ça appartient au commercial, pas à vous. Recrutez pour les compétences, les comportements, la méthode, pas pour un carnet d'adresses que vous ne verrez jamais.
C'est le piège classique du recrutement commercial. Le candidat vous impressionne en entretien. Il maîtrise l'art de la présentation de soi. Mais est-ce qu'il sait mettre en valeur votre offre, traiter vos objections clients, défendre vos marges ? Ce sont deux compétences différentes.
Vendeur one-shot ou fidélisateur ? Prospecteur ou gestionnaire de compte ? Ambassadeur ou négociateur pur ? Chaque profil répond à une mécanique commerciale différente. Définissez le rôle avant de chercher la personne. Le diagnostic Rolewon™ est fait pour ça. (en fin d'article)
Aucun commercial ne sera opérationnel à 100% dès le premier jour sur vos produits, votre marché, votre culture. Intégrez la formation dans votre calcul. Cela vous permettra d'aller chercher de bons profils là où d'autres ne regardent pas, parce qu'ils ne sont pas prêts à former.
La période d'essai existe pour ça. Ce n'est pas un engagement définitif. C'est un temps d'observation partagé. Si après deux semaines vous avez un doute sérieux, n'attendez pas la fin de la période pour agir. Le coût d'un arrêt précoce est sans commune mesure avec celui d'un an de mauvais recrutement.
Je ne dis pas cela pour vous vendre nos services, même si on peut en parler. Mais parce que vous avez des biais. Nous en avons tous. Et pour un recrutement, les laisser prendre la main, c'est s'exposer à des erreurs que vous auriez pu éviter. La suite de cet article leur est consacrée.
On croit qu'on est objectif quand on recrute. On ne l'est jamais. Voici les 8 biais les plus courants, et les plus dévastateurs, dans le recrutement d'un commercial.
Biais 1 — Le biais de confirmation
Vous avez une idée du candidat idéal avant même qu'il entre dans la pièce. Et pendant l'entretien, vous ne cherchez pas à évaluer, vous cherchez à confirmer ce que vous avez déjà décidé. Les signaux positifs sont amplifiés, les signaux d'alerte sont minimisés.
→ Concrètement : vous avez décidé qu'il vous faut quelqu'un de dynamique et extraverti. Le candidat entre en force. Vous entendez ce que vous voulez entendre, et passez à côté du fait qu'il n'a jamais traité d'objections complexes.
Biais 2 — Le biais d'affinité (ou de similarité)
On recrute naturellement les personnes qui nous ressemblent, même parcours, même façon de parler, mêmes références. Ce n'est pas de la sympathie, c'est un mécanisme inconscient. Et il est particulièrement dangereux pour recruter un commercial, dont le rôle est souvent de toucher des clients très différents de vous.
→ Concrètement : vous avez grandi dans la distribution. Le candidat aussi. Vous parlez la même langue. Vous lui faites confiance d'instinct. Mais le marché que vous ciblez aujourd'hui, c'est le secteur IT. Il n'y a jamais mis les pieds.
Biais 3 — L'effet de halo
Une première impression positive, une belle présentation, un nom d'entreprise reconnu sur le CV, une poignée de main assurée, teinte l'ensemble de votre jugement. Tout ce que dit le candidat ensuite est vu sous un prisme favorable. L'inverse existe aussi : un début hésitant, et tout le reste est vu en négatif.
→ Concrètement : le candidat vient d'une grande boîte que vous respectez. Vous passez l'entretien à valider ses réponses plutôt qu'à les challenger. Vous n'avez pas posé une seule question difficile.
Biais 4 — Le biais de disponibilité
Votre cerveau surestime l'importance des informations récentes ou frappantes. Si votre dernier commercial a échoué parce qu'il manquait d'autonomie, vous allez interroger tous les candidats suivants sur leur autonomie, au détriment d'autres critères peut-être plus pertinents.
→ Concrètement : vous venez de vivre six mois douloureux avec quelqu'un qui ne prospectait pas. Du coup, vous recrutez le candidat le plus « chasseur » du lot. Mais votre vrai besoin aujourd'hui, c'est quelqu'un qui fidélise.
Biais 5 — L'effet de primauté et de récence
Vous vous souvenez mieux du premier candidat rencontré (primauté) et du dernier (récence) que de ceux du milieu. Si vous interviewez six personnes en deux jours, les candidats 3, 4 et 5 sont statistiquement désavantagés, non pas parce qu'ils sont moins bons, mais parce que votre mémoire les a effacés.
→ Concrètement : vous avez fait passer sept entretiens. Vous hésitez entre le premier et le dernier. Le cinquième, pourtant le plus solide, n'est plus dans votre mémoire active.
Biais 6 — Le biais de l'urgence (ou pression temporelle)
Quand vous avez besoin de quelqu'un vite, votre seuil d'exigence baisse. Vous rationalisez. « Il n'est pas parfait, mais on fera avec », « On verra à l'usage », l'urgence est l'ennemie du bon recrutement. C'est elle qui m'a fait signer un contrat après 45 minutes d'entretien.
→ Concrètement : vous avez un gros projet qui démarre dans trois semaines. Vous prenez le premier candidat présentable. Trois mois plus tard, vous recommencez tout le processus.
Biais 7 — Le biais de projection
Vous projetez sur le candidat ce que vous attendez de lui, pas ce qu'il est réellement. Vous l'imaginez déjà en train de pitcher vos clients, de gérer vos grands comptes, de performer. Et dans cette projection, vous comblez mentalement les lacunes que vous avez pourtant identifiées.
→ Concrètement : le candidat a un excellent parcours mais n'a jamais vendu en B2B. Vous vous dites qu'avec sa personnalité, il va vite s'adapter. Vous avez projeté une compétence qu'il n'a pas.
Biais 8 — Le biais de l'expert (Dunning-Kruger inversé)
Paradoxalement, plus vous connaissez votre secteur, plus vous avez tendance à survaloriser les candidats qui maîtrisent le jargon et les références métier, même si cette connaissance ne prédit en rien leur capacité à vendre. Vous confondez la connaissance du terrain avec la compétence commerciale.
→ Concrètement : le candidat cite des noms d'acteurs, connaît vos concurrents, a travaillé chez un client que vous connaissez. Vous vous dites qu'il est fait pour le poste. Mais vendre votre offre à des décideurs, c'est une autre histoire.
La première étape, c'est de les connaître, ce que vous venez de faire en lisant cet article.
La deuxième, c'est de structurer votre processus de recrutement pour qu'il ne repose pas uniquement sur votre ressenti. Grille d'évaluation critériée, entretiens en deux temps avec deux interlocuteurs différents, mise en situation pratique, implication d'un tiers extérieur.
C'est précisément l'objet de la méthode Rolewon™ : sortir le recrutement commercial du domaine de l'intuition pour l'ancrer dans un processus reproductible et fiable.
Deux options selon où vous en êtes :
Option 1 — Faites vos diagnostics : vous ne savez pas encore de quel profil commercial vous avez vraiment besoin, ni si votre organisation est prête à accueillir un recrutement. Les diagnostic Rolewon™ vous donnent une réponse claire en moins de 10 minutes.
👉 Diagnostic 1 : êtes-vous prêt(e) à recruter un commercial ?
👉 Diagnostic 2 : Quel type de commercial recruter ?
Option 2 — Parlons-nous directement : vous avez un projet de recrutement, une situation complexe, ou vous venez de vivre exactement ce que j'ai décrit dans cet article. Prenons 30 minutes pour en parler.
Christophe Marghieri
LinkedIn : Christophe Marghieri
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